Đưa doanh nghiệp đi qua thời kỳ khủng hoảng COVID-19

Cuộc khủng hoảng do COVID-19 gây ra đã đạt đến một giai đoạn mới, giai đoạn khiến các hệ thống y tế cộng đồng cần phải hoạt động quyết đoán để hạn chế sự lây lan và phát triển nhanh chóng của dịch bệnh.

Rõ ràng, đại dịch này cũng gây tác động vô cùng lớn và tiêu cực đối với nền kinh tế trên toàn thế giới. Nhiều công ty, doanh nghiệp cũng đang tìm hiểu, có những động thái phản ứng lại dịch bệnh đồng thời tự rút ra những kinh nghiệm ứng phó với những sự kiện xấu xảy ra bất ngờ.

++ Tham khảo Tri thức Quản trị doanh nghiệp 2020

Tuy nhiên, do mức độ chuẩn bị ứng phó rất khác nhau giữa các công ty, gián đoạn trong sản xuất cũng như trở thành nền tảng để các doanh nghiệp chuẩn bị ứng phó với các sự cố tương tự trong tương lai, đại dịch COVID-19 xứng đáng trở thành một trải nghiệm mang tính dấu ấn, giúp các doanh nghiệp từ rút ra những bài học đáng nhớ.

Dựa trên những dữ liệu phân tích và hỗ trợ cho khách hàng trên khắp thế giới của công ty BCG Henderson Institute, 3 tác giả Martin Reeves – chủ tịch HĐQT BCG Henderson Institute, Nikolaus Lang – Tổng Giám đốc của BCG tại Đức và Philipp Carlsson-Szlezak – GIám đốc BCG tại New York, Mỹ đã rút ra 12 bài học dưới đây, giúp doanh nghiệp đi qua mùa khủng hoảng do COVID-19 gây ra.

1. Cập nhật thông tin hàng ngày

Các sự kiện đang diễn ra với tốc độ đáng kinh ngạc khi các chỉ số, hình ảnh… thay đổi mỗi ngày. Chỉ ít tháng trước, dịch bệnh này có vẻ như chỉ ảnh hưởng trong nội bộ Trung Quốc và đang trong tầm kiểm soát. Tuy nhiên, tính tới thời điểm hiện tại, căn bệnh này đã nhanh chóng lây lan ra toàn thế giới như châu Âu, chây Mỹ, châu Phi, Châu Úc, báo hiệu một giai đoạn mới cần thêm nhiều chiến lược và nỗ lực để giảm thiểu số ca lây nhiễm và tử vong. Các phòng ban của chúng tôi ban đầu quyết định cập nhật tin tức sau mỗi 72h. Tuy nhiên, khi tình hình dịch bệnh diễn biến phức tạp hơn, chúng tôi buộc phải đổi chu kỳ sang hàng ngày, không chỉ để cập nhật thông tin mà còn điều chỉnh những thống nhất, phương án chung của chúng tôi.

2. Tỉnh táo trước các luồng thông tin

Những cơ quan báo chí hay các trang tin điện tử đôi khi chỉ tập trung với những thông tin giật gân, hoặc cập nhật những số liệu mới chứ không phải là bức tranh lớn. Và nhiều lúc họ không phân biệt được đâu là tin chính thống hay tin tức đang chờ được xác nhận. Tin tức của ngày hôm qua có thể ảnh hưởng tới cách thức doanh nghiệp suy nghĩ về cuộc khủng hoảng ngày hôm nay. Khi tiếp xúc với luồng thông tin thay đổi nhanh, dù là về một phát minh công nghệ mới hay một cuộc khủng hoảng vừa xuất hiện, ban đầu chúng ta đều có xu hướng mang tính hệ thống bỏ qua các dấu hiệu yếu, sau đó phản ứng thái quá đối với những vấn đề nóng hổi hơn trước khi tới cuối cùng, chúng ta mới có một cái nhìn hiệu chỉnh, cân bằng. Khi bạn tiếp nhận những thông tin mới nhất, hãy suy nghĩ kỹ nguồn gốc của thông tin trước khi đưa ra hành động.

>> Xem thêm: 7 câu hỏi nên được nhà quản lý đặt ra trong mùa dịch COVID-19

3. Đừng giả định rằng mọi nhân viên đều nắm được thông tin (information creates informedness)

Nhiều doanh nghiệp vẫn cho rằng việc các kênh thông tin đưa tin về khủng hoảng một cách thường xuyên với lượng thông tin lớn đồng nghĩa với việc các nhân viên nắm bắt được trọn vẹn thông tin. Điều này không hoàn toàn đúng. Chúng tôi phát hiện ra rằng việc tạo và chia sẻ rộng rãi những thông tin, những bài tóm tắt mang tính cô đọng và chính xác thường xuyên là điều rất nên làm, để thời gian không bị lãng phí cho việc tranh cãi về các luồng thông tin cũng như đưa ra những giả định sai về tình hình thực tế.

4. Có sự tham vấn kỹ lưỡng từ các chuyên gia

Các chuyên gia về dịch tễ học, virus học, y tế cộng đồng, hậu cần và các chuyên ngành khác đóng vai trò quan trọng trong việc diễn giả, xác nhận thông tin trong bối cảnh ngày càng phức tạp và thay đổi nhanh chóng. Tuy nhiên, doanh nghiệp cần tham khảo những ý kiến của các chuyên gia khác về các vấn đề quan trọng như chính sách ngăn chặn tối ưu và những tác động tiêu cực của khủng hoảng đối với nền kinh tế. Với mỗi loại dịch bệnh sẽ mang tính chất khó lường và khả năng kiểm soát khác nhau, chúng ta vẫn cần tìm hiểu chúng một cách kỹ lưỡng. Chúng ta cũng cần thực hiện hành động này một cách lặp đi lặp lại để hiểu được những gì đang diễn ra và những hoạt động nào phù hợp với cuộc khủng hoảng do COVID-19 gây ra, tất nhiên là được tham vấn từ các chuyên gia.

>> Xem thêm: Các Giám đốc Nhân sự đang xoay sở ra sao trước COVID-19?

5. Liên tục điều chỉnh và nâng cao hiểu biết về khủng hoảng

Một bản tổng hợp về tình hình lớn đang diễn ra và kế hoạch ứng phó được khi trên giấy có thể tạo nên một độ ì rất lớn. Có một câu ngạn ngữ của Trung Quốc như sau: Các vị tướng vĩ đại nên đưa ra mệnh lệnh vào buổi sáng và thay đổi chúng vào buổi tối. Câu nói thể hiện sự linh hoạt trong việc đưa ra các chiến lược ứng phó với khủng hoảng phù hợp theo từng thời điểm.

Tuy nhiên, đối với các tổ chức lớn, hiếm khi có sự linh hoạt như vậy. Các nhà quản lý thường mất thời gian rất lâu để làm kế hoạch và chờ tới khi hoàn toàn chắc chắn mới công bố cho nhân viên, sau đó họ sẽ miễn cưỡng nếu phải thay đổi chúng vì lý do sợ bị cho là thiếu quyết đoán hoặc thông tin sai, hoặc tạo nhầm lẫn trong nội bộ tổ chức. Một nguồn tài liệu tổng hợp tốt nhất tầm nhìn hiện tại cho khủng hoảng là điều cần thiết để các doanh nghiệp tìm hiểu và sẵn sàng thích nghi cho mọi thay đổi.

6. Coi chừng quan liêu

Các vấn đề gây tranh cãi, mang tính nhạy cảm thường thu hút sự xem xét của quản lý cấp cao, cũng như các bộ phận khác của công ty như pháp lý, quản lý rủi ro… Mỗi bộ phận sẽ đưa ra những gợi ý khác nhau về cách truyền thông tốt nhất. Điều này dẫn đến một góc nhìn có thể khái quát quá hoặc bảo thủ quá đi kèm theo đó là một quá trình chậm chạp, cồng kềnh.

Việc doanh nghiệp lập ra một team giải quyết vấn đề bao gồm những người đáng tin cậy, cho họ đủ thời gian để đưa ra quyết định hay chiến lược nhanh chóng là vô cùng quan trọng. Việc quản lý quá mức truyền thông hay thông tin liên lạc có thể gây tổn hại khi mỗi ngày sẽ có những thông tin mới quan trọng hơn. Vận hành những sự kiện bên ngoài với tốc độ nhịp nhàng để tạo nhịp cho các quá trình nội bộ bên trong là cách làm tốt nhất.

Một nguồn tài liệu kỹ thuật số có thể tăng cường tốc độ bằng cách tránh được những hành động ban hành hay phê duyệt tài liệu nghiêm ngặt, đồng thời giảm được rủi ro sai lệch bởi chúng ta có thể cập nhật mỗi ngày và xóa đi khi không cần thiết. Thêm vào đó, chúng ta cần phân biệt rõ ràng các thông tin thật, giả thuyết và suy đoán, điều này có thể giúp bạn truyền đạt thông tin đầy đủ và nhiều sắc thái hơn.

7. Đảm bảo những phát ngôn cân bằng 7 yếu tố sau

Truyền thông

Nhân viên có thể sẽ tiếp xúc với nhiều nguồn thông tin trái chiều và cảm thấy lo lắng hay bối rối về các biện pháp tốt nhất để xử lý khủng hoảng. Hãy chắc chắn là bạn truyền đạt các chính sách một cách kịp thời, rõ ràng, và cân bằng. Hơn nữa, truyền thông thông tin phù hợp với hoàn cảnh và lý do đằng sau các chính sách để nhân viên có thể hiểu sâu hơn cũng như chủ động hơn trong các tình huống không luờng trước được, chẳng hạn như ngày nghỉ của nhân viên tại các vùng cách ly hoặc cách xử lý của doanh nghiệp.

Nhu cầu của nhân viên

Hạn chế du lịch và hội họp sẽ kích thích nhu cầu của nhân viên muốn tiếp cận với giáo dục, dịch vụ chăm sóc sức khỏe, mua sắm nhu yếu phẩm hàng ngày… Bạn nên dự đoán và tìm ra các giải pháp cho những nhu cầu này của nhân viên, tạo ra một trung tâm cung cấp những thông tin mà nhân viên cần. Nhiều nhu cầu trong số này có thể sẽ đòi hỏi một cách tiếp cận nhiều tầng trong hoạch định chính sách.

Di chuyển

Đảm bảo rằng các chính sách du lịch, di chuyển thực sự rõ ràng về việc nhân viên có thể đi du lịch ở đâu, vì lý do gì, những trách nhiệm nào được yêu cầu và khi nào chính sách sẽ được xem xét.

Làm việc từ xa

Hãy rõ ràng về chính sách của bạn: Áp dụng ở đâu, cách áp dụng, khi nào nhân viên sẽ được xem xét làm việc từ xa. Làm việc tại nhà rất hiếm được thông qua tại một số quốc gia, như Trung Quốc chẳng hạn.

>> Xem thêm: 4 cách quản lý nhân viên làm việc từ xa dành cho nhà lãnh đạo mùa COVID-19

Sự ổn định của chuỗi cung ứng

Cố gắng ổn định chuỗi cung ứng bằng cách sử dụng các cổ phiếu an toàn, các nguồn có khả năng thay thế và làm việc với các nhà cung cấp để giải quyết các nút thắt. Khi các giải pháp nhanh chóng không thể thực hiện, bạn có thể đưa ra kế hoạch hợp tác phát triển, các giải pháp tạm thời và truyền đạt kế hoạch cho tất cả các bên liên quan.

Tình hình kinh doanh và các phán đoán

Khủng hoảng sẽ tạo ra những biến động khó lường. Bạn có thể sử dụng chu kỳ báo cáo nhanh để có thể nắm được mức độ ảnh hưởng của khủng hoảng lên doanh nghiệp, cần cắt giảm ở đâu và các hoạt động vận hành cần phục hồi nhanh như thế nào. Một cuộc khủng hoảng không có miễn dịch cho bất kỳ doanh nghiệp nào và thị trường sớm hay muộn cũng sẽ đánh giá doanh nghiệp nào vượt qua khủng hoảng một cách hiệu quả nhất.

Là một phần của giải pháp rộng hơn

Bạn nên hỗ trợ các những doanh nghiệp khác trong chuỗi cung ứng, cùng ngành công nghiệp, cộng đồng và chính quyền địa phương. Xem xét làm cách nào để bạn có thể giúp ích như chăm sóc sức khỏe. truyền thông, nhu yếu phẩm hoặc một số lĩnh vực khác. Tập trung vào điểm chạm giữa các nhu cầu xã hội và khả năng của doanh nghiệp của bạn.

8. Sử dụng các nguyên tắc phục hồi trong việc phát triển chính sách

Trong một thế giới ổn định, hiệu suất tốt không có gì là bất ngờ, và suy nghĩ này thường chiếm ưu thế trong các tập đoàn lớn. Tuy nhiên, mục tiêu chính trong việc quản lý các thách thức mang tính bùng nổ và khó dự đoán chính là khả năng phục hồi – khả năng tồn tại và phát triển thông qua các biến cố không thể đoán trước, dễ dàng thay đổi và mang khả năng bất lợi. Nghiên cứu của chúng tôi về các hệ thống “co giãn” cho thấy khả năng phục hồi thường có 6 đặc điểm chung cần được phản ánh trong các phản ứng với khủng hoảng.

Dự phòng

Sử dụng khả năng sản xuất bổ sung có thể giúp biến động chuỗi cung ứng trở nên trơn tru hơn. Trong ngắn hạn, các công ty có thể cần nhìn xa hơn về các nguồn cung thông thường cho các giải pháp, nhưng về lâu dài, sự dư thừa có thể được xem xét.

Tính đa dạng

Có nhiều cách tiếp cận để thực hiện tuy có thể kém hiệu quả hơn nhưng linh hoạt hơn trong các tình huống khủng hoảng. Tương tự như sự đa dạng của các ý tưởng có thể tăng cường tìm ra giải pháp. Tập hợp một nhóm quản lý khủng hoảng đa dạng về nhận thức sẽ có nhiều ý tưởng hơn về các giải pháp tiềm năng, đặc biệt nếu văn hóa doanh nghiệp khuyến khích sự thể hiện và tôn trọng các quan điểm đa dạng. Bạn không nên xử lý khủng hoảng theo cách một chiều – chỉ vì vấn đề tài chính hoặc hậu cần.

Tính mô-đun

Các hệ thống tích hợp cao có thể hiệu quả, nhưng chúng dễ bị ảnh hưởng bởi các hiệu ứng kích nổ hoặc thậm chí sụp đổ toàn bộ hệ thống nếu bị xáo trộn. Ngược lại, một hệ thống mô-đun – nơi các nhà máy, đơn vị tổ chức hoặc nguồn cung ứng có thể được kết hợp theo những cách khác nhau – mang lại khả năng phục hồi cao hơn.

>> Xem thêm: Onboarding nhân viên mới ra sao khi họ đang làm việc từ xa?

Khi một nhà cung cấp van phanh chính cho Toyota bị hỏa hoạn cách đây vài năm, nguồn cung đã được khôi phục chỉ sau vài ngày vì khả năng trao đổi sản xuất giữa các nhà cung cấp, thậm chí là các thành phần rất khác nhau. Hãy tìm cách làm thế nào để bạn có thể điều chỉnh lại hệ thống cung ứng của mình theo cách thức mô đun cả trong ngắn hạn và dài hạn.

Khả năng phát triển

Các hệ thống có thể được xây dựng để tối ưu hóa và đạt hiệu quả cao nhất hoặc chúng có thể được xây dựng để có khả năng tiến hóa – cải tiến liên tục khi có cơ hội hoặc thách thức. Phản ứng với các cuộc khủng hoảng bất ổn như COVID-19, doanh nghiệp nên đặt ưu tiên cho khả năng tiến hóa. Không có câu trả lời đúng nào có thể biết trước, và bất kỳ câu trả lời được xác định trước đó đều có khả năng sai hoặc trở nên lỗi thời theo thời gian. Tuy nhiên chúng ta có thể lặp đi lặp lại và tìm hiểu các giải pháp hiệu quả hơn.

Thận trọng

Chúng ta không thể dự đoán tiến trình của các sự kiện hoặc tác động của chúng đối với COVID-19, nhưng chúng ta có thể hình dung các kịch bản nhược điểm và kiểm tra khả năng phục hồi trong những trường hợp này.

Ví dụ, chúng ta có thể chạy các kịch bản cho một dịch bệnh toàn cầu, một dịch bệnh đa khu vực và một dịch bệnh đơn thuần dễ dập tắt. Bây giờ, trọng tâm đã chuyển từ ngăn chặn dịch COVID-19 ở Trung Quốc sang ngăn chặn sự lây lan của nó ra nhiều các nước khác, chúng ta đã đến một điểm uốn khác, với độ bất ổn rất cao. Sẽ là khôn ngoan cho các công ty nếu họ có một cái nhìn mới về các tình huống xấu nhất và phát triển các chiến lược dự phòng chống.

Tính tập thể

Các công ty là các bên liên quan trong các hệ thống công nghiệp, kinh tế và xã hội rộng lớn hơn cũng đang chịu áp lực lớn. Những doanh nghiệp không nhìn vào chuỗi cung ứng hoặc hệ sinh thái của họ một cách toàn diện sẽ có tác động khá hạn chế. Các giải pháp giải quyết cho một công ty cá nhân hoặc bỏ bê lợi ích của những doanh nghiệp còn lại sẽ tạo ra sự ngờ vực và gây thiệt hại cho doanh nghiệp trong dài hạn.

Ngược lại, hỗ trợ cho khách hàng, đối tác hệ thống chăm sóc sức khỏe và các hệ thống xã hội trong thời điểm khủng hoảng có khả năng tạo ra thiện chí và niềm tin lâu dài. Một yếu tố quan trọng để đối phó với căng thẳng kinh tế là sống có giá trị mà đôi khi chúng ta gần như bỏ quên nó.

9. Chuẩn bị cho cuộc khủng hoảng tiếp theo

COVID-19 không phải là thử thách duy nhất mà các doanh nghiệp phải đối mặt. Chúng ta vẫn ocnf rất nhiều những dịch bệnh, khủng hoảng chưa dự đoán được trong tương lai. Nghiên cứu của chúng tôi về hiệu quả của các hình thức ứng phó đối với các cuộc khủng hoảng chỉ ra rằng có một biến số có thể dễ dự đoán nhất quyết định tới sự thành công cuối cùng: chuẩn bị và sự sẵn sàng. Chuẩn bị cho cuộc khủng hoảng tiếp theo (hoặc giai đoạn tiếp theo của cuộc khủng hoảng hiện tại) có thể sẽ hiệu quả hơn nhiều so với việc ứng phó đột xuất, phản ứng chậm khi khủng hoảng thực sự xảy ra.

10. Chuẩn bị về trí tuệ là chưa đủ

Nhiều công ty chạy các kịch bản để tạo sự chuẩn bị cho các tình huống bất ngờ. Các kịch bản phải được cập nhật và tùy chỉnh phù hợp trong bối cảnh rủi ro trọng yếu nhất đối với một doanh nghiệp tại bất kỳ thời điểm nào. Những rủi ro này đã thay đổi ngay cả trong vài ngày qua, với sự gia tăng của những người nhiễm bệnh mới.

Chuẩn bị trí tuệ là không đủ. Một vài thứ có thể được hiểu rõ nhưng không được diễn tập trước để thuần thục một khả năng. Một căn phòng được thiết lập để ứng phó với biến cố có sự tham gia của một nhóm chuyên gia được trao quyền quyết định và thực thi, có thể cắt giảm sự phức tạp của tổ chức.

11. Suy nghĩ lại những gì đã học được

Thay vì thở phào nhẹ nhõm và trở lại những công việc thường ngày khi khủng hoảng lắng xuống, những doanh nghiệp nên cố gắng nhìn lại và tự học những kinh nghiệm đã có được trong khủng hoảng vì đây là một cơ hội vô cùng giá trị.

Ngay cả khi cuộc khủng hoảng đang diễn ra, những ứng phó và tác động nên được ghi lại để xem xét sau đó và tự các doanh nghiệp rút ra bài học cho mình. Khủng hoảng sẽ nhanh chóng phơi bày những điểm yếu của tổ chức hiện tại, chẳng hạn không có khả năng đưa ra quyết định hoặc thiên vị quá mức đối với sự đồng thuận, tất cả đều tạo thành cơ hội để cải thiện cho doanh nghiệp về sau.

12. Chuẩn bị cho một thế giới đã thay đổi

Chúng ta nên kỳ vọng rằng cuộc khủng hoảng COVID-19 sẽ thay đổi các doanh nghiệp và xã hội của chúng ta theo những cách khác nhau. Nó có tác động như “tiếp nhiên liệu” cho các lĩnh vực như mua sắm trực tuyến, giáo dục trực tuyến và đầu tư y tế công cộng chẳng hạn. Nó cũng có khả năng thay đổi cách các công ty cấu hình chuỗi cung ứng của họ, đồng thời củng cố xu hướng thoát khỏi sự phụ thuộc vào một số nhà máy lớn. Khi giai đoạn đỉnh điểm của khủng hoảng qua đi, các doanh nghiệp nên xem xét những gì cuộc khủng hoảng này gây ra và những gì đã học được để có thể đưa chúng vào trong kế hoạch của họ.

Theo Harvard Business Review


Bên cạnh các bài blog chất lượng, insier.tophr.vn còn đem tới nhiều chương trình ưu đãi, phục vụ thiết thực cho công việc hàng ngày của những người làm tuyển dụng-nhân sự và quản lý doanh nghiệp.

Đăng tuyển miễn phí – không giới hạn số lượng chỉ với 1 click tại đây.

Trải nghiệm tính năng Chiến dịch tìm kiếm ứng viên – Nâng tầm tuyển dụng hiện đại trong mùa tuyển dụng tại đây